Entrevista de Nathan J. Robinson a Michael Forsythe y Walt Bogdanich
Bogdanich y Forsythe muestran que muchos de los peores problemas a los que nos enfrentamos hoy en día han estado relacionados con McKinsey. La empresa suele asesorar tanto a las empresas que crean los problemas como a los gobiernos que intentan resolverlos, "jugando a dos bandas" y ganando una buena suma en el proceso.
Bogdanich y Forsythe acudieron al podcast Current Affairs para hablar con el redactor jefe Nathan J. Robinson sobre el trabajo de McKinsey y su repercusión en algunos de los problemas más acuciantes a los que se enfrenta el mundo hoy en día, desde el clima a los salarios o la seguridad en la industria. Esta transcripción ha sido ligeramente editada para mayor claridad y corrección gramatical.
NATHAN J. ROBINSON
En el mundo hay miles de empresas y consultoras. ¿Por qué, de todas las consultoras del mundo, eligió escribir un libro sobre McKinsey & Company?
WALT BOGDANICH
¿Por qué McKinsey? Porque es la empresa más grande, poderosa, influyente y, francamente, cerrada que existe. No se me ocurre una empresa más hermética. De hecho, ese es su modelo de negocio. Nunca revela quiénes son sus clientes ni cuánto le pagan. Asesoran a autócratas, regímenes democráticos y fabricantes de opioides, además de a las principales empresas del mundo. Cobran mucho dinero y dicen que son los mejores y los más brillantes y, al parecer, mucha gente se lo cree. No estoy seguro de si lo harán después de leer nuestro libro, pero supongo que el tiempo lo dirá.
ROBINSON
Usted describe este secretismo en el libro. A la mayoría de las empresas que fabrican un producto o prestan un servicio les gustaría presumir de lo que hacen y publicar grandes listas de todos sus clientes destacados, para poder presumir del éxito que han tenido. Pero, como usted ha mencionado, en el caso de McKinsey ocurre todo lo contrario. No se trata de una conspiración, sino de que McKinsey ni siquiera pone su nombre en las diapositivas y los documentos. Realmente hacen un esfuerzo para asegurarse de que la mano de McKinsey se mantiene oculta a la vista del público, y supongo que te costó mucho trabajo penetrar e informar sobre esto.
BOGDANICH
Sí. Prefieren las sombras a la luz del sol, y nuestro trabajo consistía en traer la luz del sol. Fue difícil. Sus asesores firman acuerdos de confidencialidad y, desde el primer día que entran en la oficina, se les inculca que nunca deben revelar su actividad, para quién trabajan y cuánto cobran. Cuando por fin se traspasa ese velo corporativo, se descubre por qué no les gusta la publicidad. Muchos de sus clientes son profundamente incómodos, al menos para las personas que trabajan para empresas normales o ciudadanos normales, porque han hecho muchas cosas de las que tienen que dar cuenta. Y, francamente, la razón por la que finalmente rinden cuentas es que los medios de comunicación les han llamado la atención.
MICHAEL FORSYTHE
Hay otra razón para el secreto. Cuando se mira a los clientes, a menudo se ve que asesoran tanto a empresas reguladas, como las farmacéuticas, como al regulador, como la FDA. En la historia de McKinsey ha habido ocasiones en las que un competidor se ha enterado de que McKinsey está asesorando a uno de sus competidores, por ejemplo, Ford o GM. Y ha habido ocasiones con bancos, como Citibank, y también con empresas tabaqueras, en las que los directores ejecutivos de las empresas se enfadan mucho cuando se enteran de que McKinsey está asesorando a su competidor. Así que, cuando se revelan todos los nombres, salen a la luz todos los trapos sucios.
BOGDANICH
Para que quede claro, también asesoran al New York Times y al Washington Post, y lo que hacen es decirle a una empresa cómo vencer a la otra, y luego le dicen a la otra cómo vencer a la primera. Es una locura. Creo que es un conflicto de intereses que la mayoría de la gente racional puede entender.
ROBINSON
Ha mencionado que algunos de los clientes son incómodos, y gran parte de su libro consiste en mostrar el trabajo que han realizado para clientes muy cuestionables, desde los gobiernos de Arabia Saudí y China hasta la industria tabaquera. Pero también se da el caso de que asesoran a muchas organizaciones y empresas que podríamos considerar bastante neutrales, o incluso que podrían gustarnos. Pero asesorar a esas empresas suele tener resultados que no nos gustan. El libro comienza con algunas historias de cómo han asesorado a empresas para aumentar sus beneficios de forma que han puesto en peligro la seguridad pública. Incluso cuando la misión del cliente -como Disney dirigiendo un parque temático o U.S. Steel produciendo acero- puede no ser algo objetable, lo que McKinsey realmente hace y aconseja puede tener consecuencias humanas realmente terribles. ¿Podría hablarnos de ello?
BOGDANICH
Sí. El mantenimiento es una parte importante de cualquier operación, sobre todo cuando hay vidas en juego. Y créame, hay vidas en juego en una acería y en esas locas atracciones de Disneyland y Disney World. La seguridad debe ser primordial. Pero la empresa está recortando el mantenimiento a pesar de las objeciones de los trabajadores, que han dicho que es peligroso. Los sindicatos han dicho que era peligroso en U.S. Steel. Y yo trabajé en U.S. Steel y he visto lo que pasa. Uno de mis compañeros se quemó vivo cuando le cayó encima un lingote caliente. Así que es peligroso, y McKinsey aconsejaba "recortar, recortar, recortar", y los resultados fueron lamentables.
ROBINSON
Parece que hay algo en común en el tipo de historias que surgen. Si observamos la intervención de McKinsey en muchos asuntos diferentes, desde la crisis financiera hasta la venta de tabaco y la epidemia de opioides, parece que algo que aparece una y otra vez es este enfoque de estar dispuesto a encontrar formas para que una empresa maximice sus beneficios, incluso a expensas de ciertos valores sociales o humanos importantes.
BOGDANICH
Sí, es cierto. La forma más fácil de aumentar los beneficios y los resultados es recortar gastos. Es mucho más difícil fabricar un producto mejor o inventar algo, eso en lo que respecta a los ingresos. Eso requiere trabajo, creatividad y habilidad. No hace falta ninguna maldita habilidad para recortar una cuarta parte de la plantilla y decir "buena suerte", o para deslocalizar esos puestos de trabajo, como han hecho una y otra vez. Fueron uno de los mayores animadores de la deslocalización, y eso obviamente tiene un efecto en las familias de estas personas que perdieron sus puestos de trabajo, pero también en las comunidades en las que viven. Así que han tenido un impacto enormemente negativo en muchas comunidades de este país.
FORSYTHE
Correcto, ¿y por qué hacen esto una y otra vez, en todo el mundo? Una de las razones es que McKinsey tiene una serie de valores. Muchas empresas lo hacen, y sólo de boquilla. McKinsey pretende tomarse en serio estos valores. El número uno de esa lista es poner los intereses del cliente por encima de los de la empresa. Los intereses del cliente son lo primero, y cuando quieren algo, McKinsey lo hace. Si ese cliente es un actor maligno -si está tratando de vender más opioides, más analgésicos, más tabaco, o es un país autoritario- no importa. A menudo, estos consultores trabajan tan duro que parecen perder de vista el panorama social, el panorama más amplio, de lo que podrían estar haciendo y que podría estar perjudicando a la gente, debido a su enfoque láser en hacer lo que el cliente quiere que hagan.
ROBINSON
Sí. Suena a valor cuando se citan los intereses del cliente por encima de los de la empresa, pero cuando se piensa realmente en lo que eso significa en la práctica, plantea enormes interrogantes. Si te pidieran que optimizaras Auschwitz, ¿pondrías los intereses del cliente por encima de los de la empresa? Usted señala que tienen esta frase: "Ejecutamos, no hacemos política", donde la empresa ha dicho explícitamente: "No nos involucramos en las cuestiones políticas. Sólo somos optimizadores neutrales".
FORSYTHE
Sí, es muy conveniente decir eso. Esa cita vino de un socio senior que supervisaba el trabajo de McKinsey con ICE [Inmigración y Aduanas], hablando con estos jóvenes consultores después de que el trabajo que estaban haciendo [para ICE] bajo Obama de repente se convirtió en trabajo bajo el presidente Trump, que tenía una visión muy diferente de lo que ICE debería estar haciendo. Había mucha disensión, y este tipo dijo: "No estamos haciendo política. Hagan su trabajo, jóvenes asociados. Nosotros sólo ejecutamos, no hacemos política." Pero la verdad es que un lugar para ver esto es en Arabia Saudita, cuando le preguntas a McKinsey, "¿Por qué están en Arabia Saudita? ¿Por qué se quedan allí?", te dirán: " Debemos estar allí, porque si no estuviéramos, ese lugar se iría al infierno. No querrás que haya una revolución en Arabia Saudí". [Es una] respuesta muy política y una justificación de su trabajo allí, que va en contra de la idea de que sólo ejecutan y no hacen política.
ROBINSON
Sí. Usted señala en la sección sobre Arabia Saudí que había disensiones dentro de la empresa. La gente empezó a cuestionarlo, porque se dieron cuenta de que parte del trabajo que estaban realizando contribuía a legitimar y apuntalar el régimen. Si estás ayudando al régimen a funcionar [y] vigilando la disidencia, no hay forma de hacerlo de forma neutral. Como usted ha dicho, eso es intrínsecamente político.
BOGDANICH
Lo es.
ROBINSON
Háblenos de uno de los ejemplos concretos de cómo McKinsey ha asesorado a una corporación de las formas de las que hemos hablado: esta técnica común de aumentar los beneficios mediante "recortes, recortes, recortes". ¿Quizá podría tomar uno de los ejemplos, ya sea lo que hicieron en el sector de los seguros o turboalimentar las ventas de opioides, y describir cómo funcionó en un caso concreto?
FORSYTHE
Sí. Hablaré un poco de Allstate, por ejemplo. Es toda una parábola. Allstate fue una compañía de seguros muy aburrida propiedad de Sears, Roebuck and Company durante muchas décadas y tenía una reputación bastante buena. Durante los últimos 70 años, más o menos, tenían este eslogan, ["Estás en buenas manos"], y eran conocidos en todo Estados Unidos y en todo el mundo como esta respetable compañía de seguros. Pero con la financiarización de los años 80, se produjeron todas estas escisiones de empresas, y Sears vendió su sector de seguros, incluida Allstate, a principios de los años 90. La nueva dirección de Allstate quería que Allstate se convirtiera en una compañía de seguros. La nueva dirección de Allstate quería aumentar sus beneficios y contrató a McKinsey.
La gente siempre se pregunta: "¿Qué hacen realmente los consultores?". Hay muchas bromas al respecto: Te piden el reloj y te dicen la hora. Pequeñas bromas que menosprecian su trabajo. Pero, de hecho, no habríamos escrito el libro si no pensáramos que McKinsey tiene un impacto realmente considerable. Y, sí, hacen un montón de cosas risibles y diapositivas de PowerPoint tontas que realmente no te dicen nada, pero también hacen cosas que realmente marcan la diferencia, y a veces es una diferencia muy negativa.
En el caso de Allstate, les asesoraron sobre cómo militarizar su departamento jurídico y agilizar el proceso de reclamaciones para que la mayoría de la gente lo resolviera muy rápidamente. Pero si alguien intentaba impugnar una reclamación, le echaban la bronca: la idea era asustar a los abogados para que ni siquiera se plantearan demandar a Allstate en nombre de un demandante. Así, lo que aprendimos es que McKinsey trató de convertir el centro de reclamaciones de Allstate en un centro de beneficios, y de hecho, los beneficios de Allstate se dispararon y sus gastos -los pagos de reclamaciones- disminuyeron en el período posterior a la llegada de McKinsey. Y claro, ¿a quién perjudica eso? Principalmente, los asegurados de Allstate, que quizá tengan una póliza de seguro de automóvil y no sean los más educados, y se ven empujados a llegar a un acuerdo rápido sin obtener la indemnización completa que podrían corresponderles.
BOGDANICH
Una de las cosas que más me chocó de nuestra investigación fue el hecho de que esta reputada empresa que asesora a las mejores compañías y gobiernos de todo el mundo convirtiera la venta de productos adictivos en un eje de beneficios. Y eso es lo que hicieron: asesorar a los fabricantes de opioides, tabaco y vaporizadores. McKinsey no contrata a gente estúpida; contrata a los mejores que van a las mejores escuelas. Estas no son personas tontas. Sabían lo que hacían. Sabían que los cigarrillos eran letales, y sabían que el vapeo es problemático, porque los adolescentes no fumadores lo utilizan. Y ciertamente, sabían acerca de los opioides, y eso les llevó, en medio de la epidemia de opioides, a aconsejar el aumento de las ventas de opioides. Lo sabían, y aun así siguieron prestando sus servicios a estas entidades.
ROBINSON
Casi al mismo tiempo que se publicaba su libro, dos de sus colegas del New York Times, [Jessica Silver-Greenberg y Katie Thomas], publicaron un reportaje realmente excelente sobre la cadena de hospitales sin ánimo de lucro Providence Hospital. Esta cadena de hospitales había estado intentando facturar a los pacientes pobres la mayor cantidad de dinero posible y, efectivamente, a mitad del artículo se informa de que el plan había sido diseñado por McKinsey, que había ideado algo nuevo llamado "Rev-Up": aumentar los ingresos asegurándose de que los pobres no supieran que tenían derecho a asistencia sanitaria gratuita.
BOGDANICH
La atención sanitaria también es un importante centro de beneficios para ellos, lo que resulta irónico cuando se venden cigarrillos, opiáceos y vaporizadores. Pero asesoran a todas las grandes cadenas hospitalarias, a los mayores centros médicos y hospitales de formación, y a casi todas las empresas farmacéuticas del mundo, y obtienen decenas de millones de dólares de beneficios al mismo tiempo que asesoran a la Administración de Alimentos y Medicamentos, que se supone que debería regularlos. La sanidad es una de sus principales áreas de interés y, como demostraron los periodistas del Times, el resultado no siempre es bueno.
FORSYTHE
Encaja perfectamente con lo que escribimos en el libro. Es el mismo patrón, hasta el punto de que incluso McKinsey -si lees los artículos de los que hablaba- ideaba cómo contestar y hablar por teléfono con esa gente pobre y maximizar la capacidad de sacarles dinero. Eso es exactamente lo que estaba pasando en Allstate. También se les ocurrió tener estas conversaciones telefónicas con los reclamantes. Así que, definitivamente encaja en el patrón.
BOGDANICH
Antes hemos mencionado Disneyland y cómo les asesoran. Describimos los consejos que daban a los trabajadores de allí y a la empresa. Les hacían encuestas, iban por ahí hablando con los empleados y les decían: "Tenemos un método científico para analizar el mantenimiento. Puede que se dedique demasiado tiempo a cierto mantenimiento y demasiado poco a otro, y tenemos que averiguar la proporción correcta". Y dijeron: "Por ejemplo, miramos las barras de seguridad de todas las atracciones, y nunca fallan. Entonces, ¿por qué lo revisáis todos los días?". Y los empleados respondieron: "No fallan porque las comprobamos todos los días".
ROBINSON
Creía que habías dicho que contrataban a los mejores y más brillantes.
BOGDANICH
Bueno, los mejores y más brillantes a veces hacen cualquier cosa por dinero. Y McKinsey es un ejemplo perfecto de ello.
ROBINSON
Usted informa de que las consecuencias de recortar el mantenimiento fueron terribles y provocaron unos cuantos accidentes realmente terribles. Pero, es fenomenal para un negocio si puedes aconsejar a la gente sobre cómo crear problemas, y luego aconsejar a los profesionales sanitarios que tienen que limpiar el desastre después. Su libro tiene un capítulo titulado "Playing Both Sides" ("Jugar a dos bandas") sobre cómo se trata realmente de ayudar a la gente a crear problemas de forma más eficaz y luego intentar detener los problemas que ha causado el primer grupo de clientes.
BOGDANICH
No es una mala forma de resumirlo. De hecho, ojalá hubiera pensado en eso cuando escribimos ese capítulo.
ROBINSON
Bueno, ese parece ser el caso en el asesoramiento a empresas de combustibles fósiles.
BOGDANICH
Desde luego que lo son.
FORSYTHE
Así es. También tienen un gran negocio asesorando a empresas sobre sostenibilidad. ¿Así que juegan a dos bandas? Desde luego. McKinsey habla públicamente de que es una empresa verde comprometida con la conservación del planeta. Esa es su imagen pública. Si entras en su página web, lo verás enseguida. Bombardean a la gente con correos electrónicos sobre lo ecológicos que son. Pero si te fijas, están asesorando a algunos de los mayores contaminadores del mundo. Si les asesoraran sobre cómo reducir sus emisiones de carbono, estaría bien. Pero lo que descubrimos es que, en muchos casos, les aconsejaban cómo extraer más carbón de la tierra y producir y bombear más petróleo de forma más eficiente. Cuando unos cuantos consultores de McKinsey hacen eso, cada uno de ellos es responsable de megatoneladas más de carbono que van a parar a la atmósfera.
BOGDANICH
Y es irónico. Reclutan a los mejores y más brillantes, a los más idealistas, hablando de cosas como el cambio climático y la desigualdad. Lo utilizan como argumento de venta. Y cuando estas personas consiguen su trabajo y descubren que hay un gran espacio entre lo que les dijeron y las acciones de McKinsey, se vuelven infelices y se enfadan. Y, afortunadamente, tienen nuestro número de teléfono y nos llaman.
ROBINSON
Quieren hablar con el New York Times.
BOGDANICH
¿Quién no, verdad?
ROBINSON
Sí. Me formé como abogado. Los grandes bufetes de abogados te dirán que vas a trabajar en el ámbito de los derechos civiles, pero lo que no te dicen es que vas a trabajar del lado del empleador anulando demandas, pero aún así puedes decir que trabajas en el ámbito de los derechos civiles o del derecho laboral. Quería abordar el hecho de que reclutan, en muchos casos, a idealistas. Pete Buttigieg, en sus memorias, dice que fue a McKinsey porque quería cambiar el mundo. Este es el discurso que dan, y muchas de las personas que reclutan creen de verdad que van a hacer del mundo un lugar mejor.
FORSYTHE
Es un discurso muy atractivo. Necesitan diferenciarse de los Goldman Sachs y los Blackstones del mundo. Si quieres hacer del mundo un lugar mejor, esa gente ofrece muy poca cosa. Pero McKinsey dice que se puede tener un impacto: "Trabajamos en temas muy loables, como la distribución de vacunas en África, colaborando con organizaciones sin ánimo de lucro que ayudan a limpiar el clima". Y todo eso es cierto. Pero el pan de cada día de McKinsey no es ese tipo de trabajo, y por eso la gente se desilusiona.
Pero el pobre Pete Buttigieg no pudo evitar conocer McKinsey: cuando vas a Harvard durante cuatro años oyes hablar de McKinsey, a diferencia de alguien que va a una escuela estatal en Nebraska o algo así. Fue becario de Rhodes, y McKinsey tiene un programa especial para reclutar becarios de Rhodes. Empecé a hacer una hoja de cálculo de los becarios de Rhodes que fueron a McKinsey, y tuve que detenerme en unas pocas docenas. El actual director de McKinsey fue becario de Rhodes, y los dos anteriores también lo fueron. Pete Buttigieg también lo era y, efectivamente, al cabo de un tiempo, se encontró en un complejo de oficinas de Toronto trabajando en una hoja de cálculo en un portátil al que llamaba Bertha, y se preguntó qué demonios hacía allí. Así que Pete Buttigieg se marchó, y creo que la gente le critica mucho por su experiencia en McKinsey. Pero lo cierto es que sólo estuvo allí unos años y se marchó.
ROBINSON
Hemos hablado del trabajo para clientes dudosos, y también del trabajo dudoso para clientes neutrales o buenos. ¿Existe otra categoría de trabajo en McKinsey, que podríamos llamar el desvío inútil de dinero? Sé que los gobiernos de todo el mundo han gastado mucho dinero en McKinsey. ¿Todos los que contratan a McKinsey sacan provecho de su dinero, o hay casos en los que se les paga mucho dinero para no hacer gran cosa?
BOGDANICH
He hablado con clientes de McKinsey que me han dicho que descubrieron que McKinsey reciclaba información de un cliente a otro. La forma en que se venden a sí mismos es: "Te damos lo mejor que podemos darte, y no algo reciclado de otra persona". Por lo tanto, uno de los grandes problemas con el trabajo de McKinsey para el gobierno es la externalización del trabajo gubernamental. Eso es peligroso. Se supone que el gobierno debe rendir cuentas a los contribuyentes, y las empresas privadas no. Es mucho más fácil contratar a McKinsey para hacer ciertas cosas que tal vez los trabajadores del gobierno no querrían hacer o tener sobre sus hombros. Así que es conveniente contratar a McKinsey, pero es peligroso subcontratar todo ese importante trabajo gubernamental en el que no hay rendición de cuentas. Y vuelvo una y otra vez a la responsabilidad. Cuando se produce una enorme concentración de poder y secretismo sin rendición de cuentas, no hay nada bueno en ello.
FORSYTHE
En cuanto a la rentabilidad, uno de los ejemplos clásicos de los que hablamos en el libro es Sudáfrica.
BOGDANICH
Sí, Sudáfrica tiene una de las peores desigualdades de ingresos del mundo. McKinsey entró con las mejores intenciones tras el fin del apartheid, y se produjo una oleada de entusiasmo. "Vamos a ayudar a crear esta nueva democracia y a mantenerla". Así que había mucha gente de McKinsey que quería ir allí, y descubrieron también que era una forma fácil de ganar mucho dinero trabajando para agencias gubernamentales. Eso, en última instancia, les ha metido en un montón de problemas, porque no fueron muy cuidadosos.
Es increíble que los consultores de gestión, supuestamente los mejores del mundo, no analizaran adecuadamente los riesgos de sus socios y de los contratos gubernamentales, y ellos no lo hicieron. Al final, lo que se demostró es que todo ese dinero público se enviaba a través de empresas fantasma a personas con conexiones políticas. El resultado fue que McKinsey aceptó devolver más de 100 millones de dólares sin admitir ninguna irregularidad. Hay un punto que quiero hacer al respecto: También pagaron más de 600 millones de dólares para resolver las investigaciones del gobierno sobre su consultoría de opioides. Alguien debería explicarme cómo acabas pagando 600 millones de dólares en Estados Unidos o 100 millones en Sudáfrica para zanjar investigaciones y decir que no has hecho nada malo. Eso no tiene sentido. Está claro que algo iba mal, y por eso pagaron el dinero.
ROBINSON
Su libro no es sólo una denuncia de McKinsey como empresa que hace mal las cosas y debe ser denunciada. Relaciona a McKinsey con muchas de nuestras crisis sociales, económicas y políticas. El capítulo dos de su libro se titula "Ganadores y perdedores: The Inequality Machine" (Ganadores y perdedores: la máquina de la desigualdad), y en él explica cómo esta empresa ha desempeñado un papel fundamental en la creación del tipo de desigualdad económica que hoy preocupa a la gente. Por supuesto, hablamos de la crisis de los opioides y de la crisis climática. Supongo que la razón por la que esta empresa es importante es porque ha tenido algo que ver en muchas de las cosas que son tan frustrantemente difíciles de resolver en el mundo actual.
FORSYTHE
Desde luego. Se remonta a 1950. Creo que Walt puede contar esta historia mucho mejor que yo sobre Arch Patton y el trabajo que hizo para General Motors.
BOGDANICH
Sí, en 1950, [Arch Patton, socio de General Motors], se puso en contacto con McKinsey y quiso saber si los ingresos de los trabajadores estaban equiparándose a los de los ejecutivos. Deberían haber dedicado más tiempo a fabricar coches mejores, pero les preocupaba que los trabajadores cobraran demasiado. Así que empezaron a hacer estos estudios para otras empresas, y al encuestarlas a todas llegaron a la conclusión de que, sí, la diferencia se estaba reduciendo. Para hacer frente a esta situación, McKinsey lleva décadas asesorando a ejecutivos sobre cómo aumentar su riqueza y sus ingresos a través de diversos acuerdos sobre acciones y otras cuestiones que no benefician necesariamente a la empresa o a las personas que trabajan en ella. Así que, sí, la desigualdad es uno de los problemas que más dividen a Estados Unidos hoy en día, y McKinsey ha desempeñado un papel importante ayudando a empeorar las cosas más de lo debido.
FORSYTHE
Sí, desde luego. Fue casi una carrera hacia la cima. McKinsey empezó a publicar información sobre los ingresos de los directores ejecutivos, y entonces la gente de otras empresas decía: "Un momento, yo no gano tanto dinero. Esto es humillante". Por lo tanto, se creó un círculo no tan virtuoso. Y no es sólo el salario del Director General, por supuesto. Cuando McKinsey se aferra a una gran idea, se propaga y la gente se entusiasma, como si fuera el producto del mes. La subcontratación y la deslocalización fue algo de lo que McKinsey hizo proselitismo - "¡Difundid la buena nueva!"- en la década de 1990 a todo tipo de empresas, desde las estadounidenses hasta las que colaboraban estrechamente con algunos grandes subcontratistas indios. Los expertos del McKinsey Global Institute, su grupo de reflexión, escribían todo tipo de libros sobre la globalización y las ventajas de la externalización. Estos iban a parar a las presentaciones de PowerPoint para los clientes de McKinsey, todo tipo de ellos. Incluso para una empresa tabacalera, había una diapositiva pegada en una presentación de empresa sobre cómo podrían ahorrar dinero si externalizaban: "¡Mira, esta empresa de herramientas se fue a China y ahorraron todo este dinero! ¿Por qué no ustedes?". Así que McKinsey, por el hecho de asesorar a todas estas empresas, tiene una influencia desmesurada en la difusión de ideas que han fomentado la desigualdad.
BOGDANICH
Permítame señalar otra cosa. Según McKinsey, en un momento dado publicaron un comunicado en el que decían que los beneficios modestos ya no eran aceptables. Para crear una empresa sobresaliente, los directivos tenían que mantener alto el precio de sus acciones, y recortar costes mediante despidos solía ser más fácil y rápido que aumentar los ingresos. En su opinión, una empresa normal que se limita a alimentar a las familias y a fabricar productos que se utilizan y aprecian no es suficiente. Hay que obtener beneficios extraordinarios, y eso es lo que ellos ayudan a hacer a las empresas. Y cobran mucho dinero por ello.
ROBINSON
El libro es rico en revelaciones. Hay anécdotas asombrosas en cada página. Ni siquiera hemos hablado de las historias de NHS y Enron. Hay mucho aquí que ambos han descubierto. Una última pregunta: Ambos son periodistas de investigación muy experimentados, y algunos de nuestros oyentes podrían ser aspirantes a periodistas, así que ¿cómo consiguieron destapar una de las empresas más secretas del mundo? Sé que hay muchos aspectos diferentes al respecto, pero ¿cuál es el secreto para haber llegado finalmente hasta el final?
BOGDANICH
Uno de los secretos es trabajar con un gran socio como Mike Forsythe. Lo normal es encontrar a una persona que esté disgustada y que te ponga en contacto con otra, con otra y con otra, pero nosotros lo enfocamos de una forma mucho más metódica.
FORSYTHE
Una de las razones por las que tuvimos suerte es por la decepción que se llevaron tantos jóvenes asociados destacados de McKinsey cuando se enteraron de que sus promesas de cambiar el mundo no eran la realidad, y por eso acudieron a nosotros. Pero incluso antes de eso, había muchas formas de hacerlo. Tuvimos que conseguir fuentes al principio, antes de publicar nuestro primer reportaje y antes de que la gente acudiera a nosotros. Una de las formas de hacerlo fue muy mundana: convertirnos en trolls de LinkedIn, por ejemplo, y crear fuentes de esa manera. Nos pusimos en contacto con todos los McKinsey, con todos los antiguos McKinsey, en LinkedIn. Para Sudáfrica, por ejemplo, nos pusimos en contacto con mucha gente que había estado trabajando allí, y fue un éxito. Hay todo tipo de técnicas, pero una vez que la historia empezó a fluir, empezamos a recibir más consejos y a pensar hacia dónde queríamos seguir. Una historia generó otra historia y otra historia.
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