Cómo la educación en materia de gestión prometía un lugar de trabajo mejor y por qué no aportó más que formas más creativas de explotar a las personas.
Por Ronald Purser, 12 de febrero de 2024
Yo era entonces un electricista industrial sindicado de 18 años, y lo que puede parecer un encuentro trivial con aquel supervisor dejó una huella emocional que me ha perseguido durante el resto de mi carrera adulta. En aquel momento, sentía animadversión hacia la dirección. En retrospectiva, ahora comprendo que mi resentimiento no era sólo personal; estaba relacionado con mi educación de clase. Crecí en una familia de clase media-baja de la zona sur de Chicago, cerca de las (ya desaparecidas) acerías. Tanto mi padre como mi abuelo materno eran ferroviarios sindicalizados y yo fui el primero de mi familia en ir a la universidad. Aunque entonces no fui consciente de ello, el reloj de fichar que marcaba cada día de trabajo en la planta de Pullman tenía un linaje nefasto, en el que la fea cara del crudo poder directivo se camuflaba con un disfraz de benevolencia.
Esta historia comienza en una de las primeras ciudades de la compañía, construida bajo la dirección de George M. Pullman, fundador de la Pullman Palace Car Company, que producía en serie vagones de ferrocarril. Terminada en 1884, la ciudad de Pullman era una comunidad industrial modelo de 4.000 acres diseñada según la visión de Pullman de un control directivo total sobre los trabajadores. La ciudad de la empresa incluía viviendas de alquiler, buenas instalaciones sanitarias, una galería de tiendas, escuelas, una iglesia cristiana con 800 plazas, bibliotecas, teatros, un hotel, un banco, instalaciones recreativas, establos e incluso un sistema de túneles subterráneos desde las casas de los trabajadores hasta la planta donde se fabricaban los vagones de lujo. No había tabernas ni salones, ya que Pullman quería "excluir todas las influencias perniciosas" de su comunidad. Pullman apostaba a que su experimento paternalista atraería a la mejor clase de trabajadores cualificados, y esperaba eludir los conflictos cada vez más violentos que se observaban en la época entre las empresas y sus trabajadores.
Anunciada en las revistas y la prensa, la "ciudad de Pullman" era un ejemplo vivo y brillante de orden, eficacia y control impuestos por la dirección. Sin embargo, esa gloria duró muy poco. En 1893, durante una grave depresión económica, George Pullman despidió a miles de trabajadores y bajó los salarios un 25 por ciento, mientras que los alquileres mensuales y los precios de las tiendas se mantuvieron sin cambios. Al año siguiente, casi 4.000 trabajadores de la fábrica de Pullman abandonaron el trabajo en una huelga salvaje, que dio lugar a uno de los conflictos laborales más sangrientos de la historia de Estados Unidos. Los guardias nacionales dispararon contra la multitud de trabajadores en huelga, causando 30 muertos.
Aunque la clase obrera y los estudiosos de la historia del trabajo son muy conscientes de la violencia que a menudo infligen a los trabajadores los patronos y las empresas en su afán de lucro, curiosamente esta historia está ausente de los libros de texto universitarios de introducción a la gestión. En estos libros, no se encuentra ninguna mención a la huelga de Pullman, al movimiento obrero ni ninguna referencia a términos como "clase obrera", "conflicto de clases" o "conciencia de clase". El premio de consolación es a menudo una mención superficial de la Ley de Normas Laborales Justas de 1938 y una descripción de los sindicatos como un anacronismo y una molestia ocasional que los estudiantes de empresariales probablemente no encontrarán en sus futuras funciones como directivos. Y, por supuesto, también se omite convenientemente el hecho de que la dirección corporativa -en empresas como Amazon, Starbucks y otras- tiene un accidentado historial de gasto de millones de dólares en campañas antisindicales y de participación en prácticas laborales desleales.
Pero la escasa importancia que se da a los sindicatos en los manuales de gestión no debería sorprendernos. Existe una ideología del gerencialismo que se propaga a través de la exclusión deliberada de esta historia laboral. El gerencialismo, una ideología tan omnipresente que parece benigna, consiste en la glorificación de un grupo selecto de personas -los gerentes- que se consideran especialmente cualificados para tener poder sobre los trabajadores y las empresas. En el extremo receptor de la gestión -ya sea un trabajador de reparto obligado a orinar en una botella, un trabajador de cuello blanco en una industria despiadada, o en alguna situación intermedia- la mayoría de los trabajadores entienden que la relación trabajador-jefe o trabajador-dirección está plagada de conflictos. El gerencialismo encubre las fuentes de este conflicto -las estructuras de poder antidemocráticas, jerárquicas y asimétricas del lugar de trabajo- en términos humanistas y benévolos. Por ejemplo, es posible que haya oído hablar de la idea de que las "culturas empresariales fuertes" ofrecen a los trabajadores voz y poder de abajo arriba. En realidad, esto equivale a un totalitarismo incipiente, un medio de mantener a raya a los trabajadores diciéndoles que son autónomos y que forman parte de una "familia unida", pero inculcándoles inmediatamente sentimientos de vergüenza y culpabilidad por cualquier transgresión de la norma. Mientras seas leal a la familia corporativa y cumplas con sus "valores", estarás supuestamente "capacitado". Una cultura corporativa fuerte es donde "la esclavitud es libertad" y "la fuerza es ignorancia". Es parte de lo que mi amigo Hugh Willmott, profesor de estudios de gestión y organización, llama un "mundo de doble pensamiento".
Hágame caso. Como profesor de gestión, estoy familiarizado con todos estos trucos psicológicos y con la inquietante historia de cómo hemos llegado a un punto en el que los gurús de la gestión han remodelado al directivo como entrenador, consejero y líder visionario en lugar del explotador ávido de poder y manipulador emocional que a menudo es. Es una historia de investigación mal ejecutada, charlatanería médica, manipulación pública y escuelas de negocios sobrevaloradas. Comprender la historia del gerencialismo es fundamental porque esta ideología refuerza peligrosamente el mandato capitalista de crecimiento económico y beneficio sin fin, que actualmente nos está conduciendo hacia el colapso climático.
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Gerencia frente al poder de los trabajadores
Durante los últimos 35 años he impartido clases de gestión y comportamiento organizativo a nivel universitario y de posgrado, tanto en una universidad privada como pública (en esta última, en una Escuela de Negocios). Aunque mi título oficial es Profesor de Gestión, siempre me ha costado identificarme con este campo. Sospecho que mi malestar con la profesión se debe en parte a mis raíces obreras. Convertirme en profesor era mi billete para ganarme el respeto a mí mismo. Como explican Richard Sennett y Jonathan Cobb en su libro The Hidden Injuries of Class, la libertad y la dignidad se ganan adquiriendo "insignias de habilidad". Pero la lesión psíquica de la clase es una herida que nunca se cura del todo. Cambiar mi mono vaquero azul por una americana azul me costó un sentimiento crónico de distanciamiento profesional y culpa de superviviente. (Por supuesto, dejé de llevar la americana en cuanto empecé a dar clases online).
Sin embargo, no aspiraba a ser profesor de gestión en una escuela de negocios. Ocurrió por casualidad. Mientras estudiaba en el programa de psicología humanista de la Universidad Estatal de Sonoma (el primer y único programa académico de este tipo), ya había empezado a embeberme del Kool-Aid del movimiento del potencial humano al estilo californiano. Dio la casualidad de que me matriculé en un curso, "Psicología del trabajo", que profundizaba en los movimientos "Calidad de vida laboral" (QWL, por sus siglas en inglés) y Círculos de calidad, muy populares en la década de 1980. Surgido tras el aumento de la militancia obrera de los años setenta y la amenaza competitiva de la fabricación japonesa, el movimiento QWL implicaba a dirigentes sindicales y a la dirección de las empresas que colaboraban en experimentos para rediseñar líneas de montaje fraccionadas. Se suponía que los experimentos contrarrestarían el problema de la alienación de los trabajadores y los puestos de trabajo embrutecedores, con el objetivo de mejorar la calidad y la productividad. Los experimentos de QWL incluían normalmente el rediseño del trabajo mediante la rotación de puestos y la polivalencia y la formación de "grupos de trabajo autónomos" que desplazaban la autoridad de toma de decisiones y el control de calidad de los supervisores a los trabajadores de la planta.
Hambriento de saber más, descubrí que había un programa de doctorado único en Comportamiento Organizativo en la Case Western Reserve University que contaba con el Quién es Quién de los profesores en el campo del desarrollo organizativo. Durante mis estudios, me dejé seducir por el celo mesiánico de los teóricos de la gestión que predicaban un nuevo evangelio de redención de la gestión. Llegué a creer que, con las intervenciones adecuadas de la "ciencia del comportamiento", la gestión podía redimirse y las empresas podían transformarse en organizaciones más humanas, democráticas y sostenibles. Convertido, me convertí en un misionero cuyo objetivo era encauzar la gestión por el buen camino.
Además de la docencia a tiempo completo, me dediqué a la consultoría para numerosas empresas de Fortune 100. Mi primer trabajo de consultoría fue en la General Electric, en la elegante sede de Nela Park de la división de iluminación de General Electric (la histórica propiedad se vendió en 2022). Trabajando con su personal de desarrollo organizativo, me encargaron que ayudara a desarrollar e implantar "equipos autogestionados" en una planta de fabricación de GE. Tanto los trabajadores de la planta como los supervisores participaron directamente en el rediseño del sistema de trabajo, eliminando puestos muy fraccionados y monótonos mediante la creación de equipos multidisciplinares, aumentando su autonomía y responsabilidad en la toma de decisiones. Aunque este programa tuvo éxito económico -mejoró la productividad y redujo el absentismo y los costes operativos-, los altos directivos de la empresa se resistieron y retiraron su apoyo. Al principio, esto me desconcertó. ¿Por qué iban los directivos a rechazar proyectos que mejoraban la cuenta de resultados? La respuesta era sencilla: poder. Trasladar el poder real, la autoridad y la toma de decisiones a los trabajadores era una amenaza demasiado grande para la autoridad directiva tradicional.
La dirección ya había frustrado esfuerzos similares. Sólo una década antes, una planta de comida para perros de Gaines (propiedad de General Foods) en Topeka, Kansas, se diseñó desde cero con equipos de autogestión como núcleo. Con el "sistema Topeka", los miembros del equipo tomaban incluso las decisiones de contratación (normalmente competencia del departamento de personal). La planta cosechó los primeros éxitos: reducción de los costes de explotación entre un 10 y un 40%, disminución de la rotación (a menos del 1%) y del absentismo (a menos del 2%), altos niveles de satisfacción laboral y una seguridad "ejemplar". Sin embargo, el programa fue visto como una amenaza existencial por los altos directivos y el personal de la empresa, que lo racionalizaron como una casualidad, una idiosincrasia de Topeka que nunca funcionaría en otras plantas. Como señaló un lector de la publicación socialista Monthly Review en una correspondencia de principios de 1978, Business Week publicó el 28 de marzo de 1977 un artículo titulado "Stonewalling Plant Democracy", que describía la resistencia de la dirección al sistema de Topeka: "El problema no ha sido tanto que los trabajadores no pudieran gestionar sus propios asuntos como que algunos directivos y empleados vieran amenazados sus propios puestos porque los trabajadores lo hacían casi demasiado bien". Otro insulto a la dirección fue que, deseando participar en el éxito financiero de la empresa, los empleados propusieron votar sus propios aumentos salariales y exigieron primas. Evidentemente, el experimento de Topeka había ido demasiado lejos para la dirección. Había que trazar una línea en la arena: aumentar la implicación y la participación de los empleados era una cosa, pero ceder poder y autoridad era otra muy distinta. En palabras de un trabajador de la planta de Topeka: "Hubo presiones casi desde el principio, y no porque el sistema no funcionara. La razón básica era el poder".
Enmascarar el poder directivo
El poder de dirección es seductor. Los estudios han descubierto que los sujetos bajo la influencia del poder se vuelven más impulsivos, menos empáticos e incapaces de ponerse en el lugar de otro, y menos conscientes del riesgo. La intoxicación del poder es tan pronunciada que se asemeja a los efectos de una lesión cerebral traumática, como se informa en el artículo de The Atlantic "El poder causa daños cerebrales". Probablemente todos conocemos a alguien que es una persona decente y afable fuera del trabajo, pero si se le coloca en una posición de poder, se acabaron las apuestas. Lo mismo ocurre con los compañeros de trabajo que de repente son ascendidos, se ponen el sombrero de jefe y se desata el tirano que llevan dentro.
La etimología de la palabra "manager" revela una asimetría de poder. En francés, la palabra manage deriva de manège, el manejo y entrenamiento de caballos, y manier, manejar. Y en italiano, mano, significa mano, y maneggiare significa el manejo de una herramienta o el entrenamiento de un caballo. Manejar significa tener poder sobre. Manejar un caballo revoltoso requiere ejercer el uso del poder físico sobre el animal, no muy diferente del uso violento de la fuerza militarista sobre los trabajadores de Pullman en huelga.
Desde que comenzó la era de la producción en masa, el poder de dirección ha encontrado formas más sofisticadas de optimizar el compromiso y la productividad de los empleados. El objetivo final nunca ha cambiado: mantener el poder y el control sobre los empleados. Lo que ha cambiado es la forma en que el poder de dirección se enmascara mediante la persuasión política y el doble lenguaje. Gran parte del triunfo del gerencialismo se debe a que se ha persuadido a los trabajadores de la idea de que son ellos -y no los directivos- quienes tienen el poder para hacer el trabajo. Los directivos no ejercen el poder, sino que dirigen, facilitan y entrenan.
En su libro False Prophets: The Gurus Who Created Modern Management and Why Their Ideas Are Bad for Business Today, el historiador James Hoopes aclara este juego de manos:
La idea del poder de base de los empleados... tiene una función cultural en una sociedad democrática en general, lo que explica por qué los ideólogos del management la exageran enormemente. A primera vista, el poder de base parece democrático y coherente con la cultura política histórica de Estados Unidos. Cuando los empleados llevan sus valores democráticos al trabajo, los directivos aplacan sus sentimientos de pérdida de libertad y dignidad con la idea de que la empresa es una organización que funciona de abajo arriba, y no la jerarquía de arriba abajo que es en realidad. [1]
Los casos de la fábrica GE y la planta de Topeka no sólo proporcionaron a los trabajadores el poder desde abajo para hacer su trabajo, sino que aumentaron su autonomía y control sobre la toma de decisiones hasta tal punto que quisieron tomar las riendas del poder en el lugar de trabajo. Pero la dirección no se apuntó a un programa de democracia en el lugar de trabajo; eso amenazaría su poder y control jerárquicos, junto con el derecho a contratar y despedir, la base misma del sistema capitalista corporativo.
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Entonces, ¿cómo creó la dirección la ilusión del poder desde abajo y convenció a los trabajadores (y al público en general) de su benevolencia? Una de las mayores estafas de la historia de la gestión empresarial: los famosos estudios Hawthorne y el movimiento de Relaciones Humanas que engendraron. Estos estudios comenzaron a finales de la década de 1920 en la planta de Western Electric Hawthorne Works, una filial de AT&T situada al oeste de Chicago que empleaba a 29.000 trabajadores para la fabricación y montaje de equipos telefónicos. La historia suele comenzar con los estudios de iluminación de la fábrica. Los ingenieros industriales de Hawthorne experimentaron aumentando y disminuyendo la iluminación del taller para determinar los efectos de los niveles de iluminación en la productividad. Los ingenieros se sorprendieron por el hecho de que la productividad aumentaba tanto si se aumentaba como si se disminuía la iluminación.
Decididos a encontrar la respuesta a estas mejoras en la productividad, los directivos de Western Electric autorizaron lo que se conoció como experimentos en la sala de pruebas de montaje de relés. En la planta principal de la fábrica, varios cientos de trabajadores fabricaban más de 6.500 relés diferentes, con una producción anual total de 7 millones de relés (un dispositivo de conmutación clave en los sistemas telefónicos analógicos). El montaje de los relés consistía en montar unas 35 piezas diferentes y era un trabajo muy repetitivo y laborioso que requería destreza manual.
Seis mujeres trabajaban en una sala de pruebas experimental separada de la planta de montaje principal. Eran adolescentes y veinteañeras de ascendencia noruega, polaca y checa. Un analista del departamento de personal de Hawthorne observó de cerca su productividad, sus interacciones sociales y sus actitudes. Durante cinco años se introdujeron diversas condiciones experimentales, con periodos de descanso más o menos largos, pausas para el café y jornadas laborales más cortas. La productividad aumentó un 46% a lo largo de los cinco años. Durante uno de los últimos periodos de prueba, las mujeres trabajaron como lo hacían normalmente antes de que comenzara el experimento -sin periodos de descanso ni pausas para el café a media mañana- y volvieron a su horario habitual. En este periodo, las mujeres batieron todos los récords anteriores de productividad diaria y semanal sin ninguna disminución del rendimiento durante 12 semanas seguidas.
Los investigadores de Western Electric llegaron a la conclusión de que ningún factor experimental podía explicar o correlacionarse directamente con los aumentos de productividad, salvo una constante: la presencia del analista encargado de observar y registrar las actividades de las mujeres. Los directivos de Hawthorne contrataron a Elton Mayo, profesor de la Harvard Business School, junto con varios de sus colegas, como asesores del proyecto. Más de una década después del experimento, Mayo explicaba los aumentos de productividad como un resultado involuntario de la relajación del control directivo:
Las chicas afirmaban que se sentían menos fatigadas, que no hacían ningún esfuerzo especial. Tanto si estas afirmaciones eran ciertas como si no, al menos indicaban una mayor satisfacción con la situación general en la sala de pruebas en comparación con el departamento exterior. En cada momento del programa, los trabajadores fueron consultados con respecto a los cambios propuestos; habían llegado al punto de expresar libremente sus ideas y sentimientos a la dirección..... Lo que ocurrió en realidad fue que seis individuos se convirtieron en un equipo y éste se entregó de todo corazón y espontáneamente a la cooperación en el experimento. La consecuencia fue que se sintieron participando libremente y sin contemplaciones, y se sintieron felices sabiendo que trabajaban sin coacciones desde arriba ni limitaciones desde abajo.
Mayo atribuyó la supuesta fiesta del amor en la sala de pruebas a la inesperada influencia del analista encargado de las piezas, cuya mera atención a las mujeres, supuso, hizo que se convirtieran en mejores trabajadoras. Mayo hizo una campaña concertada de relaciones públicas, dando charlas en reuniones de economistas y neurólogos, publicando su interpretación en periódicos y revistas, además de escribir libros, y concediendo entrevistas radiofónicas en las que declaraba que sus revolucionarios descubrimientos científicos resolverían de una vez por todas el problema laboral. Su historia se hizo tan popular que, a finales de los años 50, los científicos sociales la bautizaron como el "efecto Hawthorne". Pero el llamado "efecto Hawthorne", el mero hecho de prestar atención a los trabajadores, no era lo que más entusiasmaba a Mayo. Más bien, su revelación más preciada era que los investigadores supuestamente habían creado un "nuevo entorno industrial", la recreación de una atmósfera aparentemente medieval y libre de conflictos en la que el "bienestar social de las mujeres ocupaba el primer lugar y el trabajo era incidental". En otras palabras, las mujeres habían llegado a conocer su lugar en la jerarquía feudal-industrial y realizaban su trabajo sin quejarse.
Un caso de tergiversación en los libros de texto
Durante casi un siglo, los libros de texto de gestión y comportamiento organizativo utilizados en las escuelas de negocios, así como los libros comerciales de gestión más populares, han repetido como loros la popular versión de Mayo de los estudios Hawthorne. Contemporary Management, un libro de texto de introducción a la licenciatura ampliamente adoptado, es fiel a esta ortodoxia:
Los investigadores encontraron desconcertantes estos resultados [el "efecto Hawthorne"] e invitaron al célebre psicólogo de Harvard, Elton Mayo, a que les ayudara.... Poco a poco, los investigadores descubrieron que, en cierta medida, los resultados que obtenían estaban influidos por el hecho de que los propios investigadores se habían convertido en parte del experimento. En otras palabras, la presencia de los investigadores estaba afectando a los resultados porque a los trabajadores les gustaba recibir atención y ser objeto de estudio y estaban dispuestos a cooperar con los investigadores para producir los resultados que creían que los investigadores deseaban.
Las explicaciones de los libros de texto, como la anterior, nos harían creer que en la Sala de Pruebas de Relés se había creado una atmósfera de trabajo benévola y utópica. Sin embargo, a falta de un grupo de control real que hubiera sacado a los investigadores de la sala de pruebas, es sorprendente que el llamado "efecto Hawthorne" siga considerándose científicamente creíble. Como escribe Matthew Stewart en su libro The Management Myth: Debunking Modern Business Philosophy:
Hasta que investigadores independientes no volvieron a examinar las pruebas, no se hizo evidente el alcance del fraude de Mayo. Sus críticos póstumos acabaron calificando las obras de Hawthorne de "científicamente inútiles" y "científicamente analfabetas".
Ya en 1949, la revista mensual de los United Auto Workers, Ammunition, calificó a Mayo y a sus colegas pro-patronales de "sociólogos vaca". Esto alude a que las vacas contentas dan más leche, lo que implica que los empleados "felices" son más productivos.
La conclusión del libro de texto no sólo parece ignorar convenientemente esta deficiente metodología de investigación experimental, sino que la descripción de que el efecto Hawthorne fue "descubierto" no tiene en cuenta el hecho de que la "presencia del investigador" (código para una supervisión suave, relajada y humana) que conduce a trabajadores más felices y productivos es un mito construido socialmente, una interpretación y una afirmación que Mayo impuso a los datos para promover su propia agenda ideológica. (De este modo, el significado no se descubrió, sino que se impuso, como suele ocurrir en las ciencias sociales).
Mayo era, de hecho, un conservador y un demagogo cuyas creencias se ajustaban a la época, ya que la afluencia de inmigrantes europeos que trabajaban en las fábricas estadounidenses inspiraba el temor a una revolución de la clase obrera, el "Miedo Rojo". Sólo una muestra de los escritos anteriores de Mayo antes de su participación en Hawthorne incluyen: despotricar contra la democracia, el socialismo y la negociación colectiva; nociones estrafalarias de que la "agitación" de la clase obrera se debía a la hipertensión, la neurosis y fuerzas inconscientes irracionales; y promesas grandilocuentes de que sólo una nueva psicología industrial podría salvar a la civilización occidental de la decadencia. Dadas tales ideas, difícilmente se puede esperar que un ideólogo de derechas como él haya llegado a una conclusión de investigación distinta de la que llegó.
Los autores de libros de texto sobre gestión no sólo han ignorado las críticas académicas a los estudios de Hawthorne, sino que han omitido convenientemente hechos relevantes y detalles importantes sobre los experimentos de la Relay Test Room que arrojan serias dudas sobre los resultados y las conclusiones. El libro de Richard Gillepsie, Manufacturing Knowledge: A History of the Hawthorne Experiments, ofrece un relato meticuloso y rico que se basa en datos experimentales y de archivo originales, y su relato histórico cuenta una historia bastante diferente a la de la versión popular.
La reconstrucción histórica que hace Gillespie de los estudios Hawthorne demuestra que se trataba de un experimento muy controlado e invasivo que se parece muy poco a las historias contadas por Elton Mayo y sus acólitos de Harvard. Lejos de tener autonomía sobre su trabajo, las mujeres de la sala de pruebas de montaje de relés estaban bajo vigilancia constante. El ritmo y la productividad de cada montadora eran registrados en un cuaderno de bitácora cada 15 minutos por un observador que se sentaba justo enfrente del banco de trabajo donde estaban sentadas las mujeres. (Una de las mujeres pidió que se colocara una pantalla delante de su banco de trabajo para tener intimidad de la mirada del experimentador masculino). El observador también rellenó metódicamente una hoja de historial diario, anotando cualquier cambio en las interacciones sociales o actitudes de las mujeres. Cada día se informaba a las mujeres de su rendimiento y se las amenazaba con reprenderlas si su rendimiento caía por debajo de los niveles esperados. Los investigadores de Western Electric también interrogaban a las mujeres sobre su vida doméstica, su familia y sus actividades sociales, y les exigían que se sometieran a revisiones médicas mensuales a cargo de los médicos de la empresa. Incluso los investigadores conocían y registraban el calendario de los periodos menstruales de las mujeres.
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Arriba: Mujeres en la sala de pruebas de montaje de relés de la planta Hawthorne Western Electric. |
Nunca se mencionan los incentivos económicos especiales que se introdujeron para las seis mujeres: se las recompensaba por su rendimiento en grupo. Antes del experimento, las mujeres estaban en un plan de incentivos de grupo similar, salvo que sus ingresos se promediaban en todo el departamento principal de unos 200 montadores más. Con el nuevo sistema salarial a destajo, cualquier esfuerzo adicional de las seis mujeres aumentaría fácilmente la cantidad de dinero que podían ganar. Lejos de mostrarse obedientes y sumisas, algunas de las mujeres amenazaron con ir a la huelga cuando se enteraron, en una ocasión, de que se había producido un error en el cálculo de sus salarios. Incluso el observador de la sala de pruebas de Hawthorne señaló en un informe interno que "las mujeres tenían un gran interés en sus porcentajes diarios y una comprensión del sistema de trabajo a destajo mucho más clara que la de otros trabajadores."
Al principio, a las mujeres de la sala de pruebas de montaje de relés se les permitía hablar y disfrutaban haciéndolo mientras trabajaban, pero la charla incesante provocaba a menudo ralentizaciones en la producción. Los investigadores advirtieron a las mujeres de que debían dejar de hablar, pero dos de ellas hicieron caso omiso de las advertencias y fueron expulsadas de la sala de pruebas al año de comenzar el experimento, sustituidas por dos nuevas mujeres que tenían fama de ser montadoras rápidas, otro detalle que se pasa por alto en los libros de texto, los libros de divulgación y las versiones de Internet de esta historia. Y tal incidente contradice sin duda la afirmación de Mayo de que "en ningún momento del período de cinco años las chicas sintieron que trabajaban bajo presión".
Los experimentos de Hawthorne, por tanto, se han convertido en una especie de mitología que supuestamente demuestra la beneficencia inherente de la dirección, al tiempo que ignora las variables reales en juego que influyeron en el comportamiento de las mujeres. Es cierto que las mujeres recibían más atención, pero en forma de una supervisión más estrecha y una vigilancia constante y, por supuesto, les gustaba el dinero extra.
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¿Y qué decir de Elton Mayo? ¿Fue realmente un salvador que sustituyó la mecanización esclavista del trabajo en las fábricas de principios del siglo XX (legado de la "Gestión Científica" de Frederick Taylor) por la armonía comunitaria de las buenas relaciones humanas? Mayo, australiano, ha sido descrito como uno de los científicos sociales más influyentes del siglo XX. Pero era un fraude. Tergiversó sus cualificaciones bajo el pretexto de que era psicoanalista y médico. Un hecho poco conocido es que el "Dr. Mayo", como le gustaba que le llamaran, suspendió tres veces la carrera de Medicina, y su último título era una licenciatura en Filosofía. Incluso se sabe que fingió tener acento británico para ganarse el favor de los círculos sociales y que falsificó su currículum vitae en su solicitud de ingreso en Harvard.
Antes de colarse en Harvard, Mayo ocupó un puesto de investigador asociado en el Departamento de Investigación Industrial de Wharton, financiado por el propio John D. Rockefeller Jr., cuya generosidad e imperio industrial se construyeron sobre un pésimo historial de relaciones laborales, sobre todo en las huelgas de la Colorado Fuel and Iron Company, que condujeron a la infame masacre de Ludlow, cuando la Guardia Nacional abrió fuego contra los mineros en huelga en su colonia de tiendas, matando a 25 personas. Incluso antes de llegar a Estados Unidos, el escepticismo de Mayo hacia la democracia y la política ya había tomado forma, pues veía en las grandes empresas -corporaciones monopolísticas y una nueva "élite administrativa"- los ejes para restaurar el orden social y la armonía comunitaria. "La democracia, tal como está constituida en la actualidad", escribió Mayo, "exagera lo irracional en el hombre y es, por tanto, una fuerza antisocial y descivilizadora". Fervientemente antisindical, Mayo sostenía que el malestar laboral e industrial se debía a una "psicopatología de la clase obrera", que los trabajadores sufrían "ensueños" neuróticos y fantasías obsesivas porque habían perdido el sentido de la vida (lo que daba lugar a la anomia, o ruptura de la estabilidad social) en la sociedad industrial. Como observó Gillepsie, existe "una tendencia persistente en la obra de Mayo a transformar cualquier desafío de los trabajadores [al] control directivo en una prueba de trastorno psiquiátrico". Interpretar el desafío de los trabajadores de esta forma tan retorcida recuerda al trato que recibían los disidentes de la antigua Unión Soviética que eran exiliados a hospitales psiquiátricos por sus protestas contra el régimen comunista. La charlatanería de Mayo llegó a afirmar que los "disturbios industriales" y las revoluciones políticas estaban causados por poblaciones con trastornos de la tensión arterial y la "fatiga" concomitante. Para Mayo, el contagio grupal alimentado por comportamientos irracionales era lo que provocaba las huelgas y los conflictos de clase. La salvación de esta chusma residía en formar a los directivos para que utilizaran técnicas de relaciones humanas comprensivas como cura psiquiátrica. ¿Quién aportaría esta cura psiquiátrica? Los directivos.
Las relaciones humanas, una sofisticada escuela del encanto, se han rebautizado como "formación de líderes", una clase magistral sobre la etiqueta del poder blando. Los directivos practican un arte dramático, aprendiendo a presentarse como un entrenador empático, un consejero amistoso y una fuente de autoridad moral. Al igual que los caballeros y los nobles tenían que aprender las gracias sociales cortesanas si querían maniobrar con éxito en la corte real, a los aspirantes a directivos se les exhorta a adquirir habilidades "blandas" para que puedan convertirse en mandarines corporativos iluminados, líderes emocionalmente inteligentes que han aprendido el sutil arte de la manipulación de los empleados.
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La formación de la casta directiva
Las relaciones humanas fueron el lobo con piel de cordero que permitió que el gerencialismo se extendiera a todas las esferas de la sociedad. Durante la Segunda Guerra Mundial, James Burnham, en su libro The Managerial Revolution, predijo que el futuro no sería ni capitalista ni socialista, sino oligárquico, gobernado por una clase profesional de directivos. (Preocupado por las funestas predicciones de Burnham, George Orwell escribió una crítica poco antes de la publicación de Rebelión en la granja). Según Robert Locke y J.C. Spender, el gerencialismo tomó forma en los años de bonanza económica del siglo XX, paralelamente al crecimiento de las escuelas de negocios. En su libro, Confronting Managerialism: How the Business Elite and Their Schools Threw Our Lives Out of Balance, describen el gerencialismo como:
“Lo que ocurre cuando un grupo especial, llamado dirección, se instala sistemáticamente en una organización y priva a los propietarios y empleados de su poder de decisión (incluida la distribución de emolumentos), y justifica esa toma de poder por la educación del grupo directivo y su posesión exclusiva de los cuerpos codificados de conocimientos y técnicas necesarios para el funcionamiento eficiente de la organización".
Como argumenta el especialista en estudios críticos de gestión Martin Parker en su libro Shut Down the Business School, "la gestión es una reivindicación de dominio especializado que implícitamente niega que otros tengan esa capacidad, y se justifica con referencia a los certificados sellados por las escuelas de negocios. Todo el edificio del gerencialismo descansa sobre la perniciosa suposición de que sólo los gerentes tienen la salsa especial, la pericia y el conocimiento para gerenciar; el resto de nosotros, los subalternos, somos considerados incapaces de hacerlo".
Locke y Spender argumentan que los directivos han llegado a verse a sí mismos como una casta profesional diferenciada por su riqueza, privilegio y nivel educativo superior. La Rebelión en la Granja de Orwell fue, en efecto, profética acerca de una casta directiva antidemocrática y su predilección por el doble lenguaje interesado. En este sentido, Locke y Spender escriben:
La casta administrativa, los cerdos, han cambiado el lema de la libertad de "todos los animales son iguales" a "todos los animales son iguales, pero algunos animales son más iguales que otros", al menos en el lugar de trabajo, donde la democracia sólo tiene sentido para los ricos y poderosos.
Esta mentalidad de casta está institucionalizada en los cursos de gestión y comportamiento organizativo que se imparten a todos los estudiantes universitarios de empresariales del mundo. Por ejemplo, el libro de texto Contemporary Management presenta el poder directivo simplemente como el orden natural de las cosas:
Ellos (los directivos) son las personas responsables de supervisar y aprovechar al máximo los recursos humanos y de otro tipo de una organización para alcanzar sus objetivos. La gestión... es la planificación, organización, dirección y control de los recursos humanos y de otro tipo para alcanzar los objetivos de la organización de forma eficiente y eficaz.
Se trata de una concepción de la gestión que reivindica el monopolio de las organizaciones, legitimando la creencia de que los directivos son una necesidad absoluta y administradores exclusivos, no sólo de las empresas, sino de todos los ámbitos de la sociedad. El gerencialismo no conoce fronteras. Ya sea en universidades, centros sanitarios (donde el crecimiento de los puestos directivos es inusualmente alto), ONG o equipos deportivos (¡obtén un título en gestión deportiva!), los directivos se consideran indispensables. (Según la Oficina de Estadísticas Laborales de EE.UU., se espera que el crecimiento del empleo directivo en la próxima década sea más rápido que el crecimiento medio de todas las demás ocupaciones). Incluso las megaiglesias cristianas (y sus discípulos) necesitan corporativizarse y gestionarse mejor si quieren hacer caja; por suerte, la Harvard Business School tiene un caso de estudio (Willow Creek Community Church) para hacer precisamente eso.
Este adoctrinamiento es seductor. Se idealiza a los directivos como una clase profesional que habla un idioma diferente, viste trajes de negocios caros (o camisetas en Silicon Valley) y se sienta detrás de grandes escritorios en despachos esquinados, disfruta de lujosas cuentas de gastos y, por supuesto, percibe salarios mucho más altos. Este puede ser el destino de los estudiantes que pueden permitirse asistir a una escuela de la Ivy League. Pero es un marketing falso y engañoso que se cuelgue una zanahoria cultural tan proverbial para incentivar a los estudiantes de las universidades estatales y públicas a cursar una licenciatura en gestión empresarial cuando la posibilidad de conseguir ese privilegio de élite es bastante remota. (Aun así, los puestos directivos suelen estar bien pagados. Las estadísticas laborales muestran que el salario medio anual en gestión superó los 107.000 dólares en 2022, más del doble del salario medio anual para todas las ocupaciones, 46.310 dólares).
Un libro de texto de introducción a la gestión no proporciona las ventajas que adquieren muchos directivos, pero ahí es donde entran en juego los emblemáticos casos prácticos de la Harvard Business School (HBS). Poco después de ser nombrado decano de la HBS en 1919, Wallace Donham, que se había formado en el método de estudio de casos en la facultad de Derecho de Harvard, defendió el método de estudio de casos como una forma de profesionalizar el plan de estudios empresariales. El estudio de casos de Harvard se comercializó como una pedagogía "centrada en los problemas", superior al aprendizaje memorístico de los libros de texto y la teoría abstracta. En los casos publicados se presentaban problemas empresariales del "mundo real" y escenarios desafiantes de empresas reales, que requerían debates interactivos en clase y el análisis de los hechos. A día de hoy, los estudios de casos de la HBS siguen considerándose el patrón oro pedagógico en los planes de estudio de las escuelas de negocios. En 2022, Harvard Business School Publishing vendió más de 16 millones de casos, lo que representa el 80% de los casos utilizados en las escuelas de negocios de todo el mundo.
Un típico caso práctico de gestión es un panfleto de 10 a 20 páginas que cuenta la historia de un director general heroico, un "líder transformacional" de una empresa de la lista Fortune 100 que cambió con éxito la cultura corporativa, o de un artista de la reconversión mimado por Wall Street que redujo "estratégicamente" una empresa. Se anima a los alumnos a que se imaginen que son los protagonistas del caso, jugando a un juego imaginario de "¿qué harías tú como director general en esta situación?". Uno de los casos más populares que tuve que utilizar cuando enseñaba los estudios de casos (cosa que detestaba tener que hacer) fue el del difunto Jack Welch, CEO de General Electric, conocido en su día en la prensa como "neutron Jack" por sus despidos masivos y cierres de plantas. Sentí una disonancia cognitiva debilitante. Allí estaba yo, enseñando sobre el glorioso (gilipollas) Jack a estudiantes universitarios de primera generación que, en el mejor de los casos, probablemente ascenderían a mandos intermedios o acabarían trabajando en algún cubículo de una compañía de seguros.
La exaltación de los directores generales estadounidenses en los casos de la HBS parece una hagiografía de santos cristianos. Los CEO se presentan como modelos de "liderazgo" que los estudiantes deben emular. Y los estudios de casos también promueven la idea de que, dado que estos líderes tienen derecho y posiciones elevadas en la jerarquía corporativa, deben ser pagados más, de hecho, mucho más. Según el Economic Policy Institute, en 2022, los CEO cobraban 344 veces más que el trabajador medio. Como era de esperar, una búsqueda en el extenso catálogo de la HBS solo da como resultado un caso, de 2019, "Income Inequality and the CEO Pay Ratio at TJX Cos", que reconoce "preocupaciones" con respecto a la desigualdad de ingresos. En este caso, se trata de una relación salarial CEO-trabajador del orden de 1.596 a 1 y el salario de 19 millones de dólares del CEO Ernie Herrman. (A Herrman se le atribuye la dirección de "la empresa a través del tumultuoso entorno minorista").
Los estudios de caso de la HBS probablemente deberían considerarse una forma de propaganda. En 2016, el profesor de gestión Todd Bridgman de la Universidad Victoria de Wellington en Nueva Zelanda y sus colegas publicaron una "contrahistoria" del método de casos, profundizando en las ideas de Wallace Donham. Algunos años después de introducir los estudios de casos, según un resumen del artículo publicado en Quartz por Lila MacLellan, Donham realmente "creía sinceramente que [los estudios de casos eran...] demasiado indiferentes a males sociales más amplios, demasiado insensibles al mercado laboral y, por tanto, a la prosperidad económica y la igualdad entre los trabajadores." MacLellan señala además que el método de casos ha sido "criticado por varios fallos morales graves", incluidos los retratos míticos de los directores generales y los altos directivos y la exclusión de las voces de las mujeres, los pobres y los trabajadores. Bridgman cree que el método ha "contaminado la educación empresarial, llevando a la gente a creer [...] que las escuelas de negocios existen simplemente para 'reproducir capitalistas'". Caso cerrado.
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Feud(alismo) de oficina
Hay más de 16.000 escuelas de negocios en todo el mundo, y el comercio es una de las carreras universitarias más populares en EE.UU. No es de extrañar que nos hayamos convertido en una sociedad sobregestionada en la que una clase directiva formada profesionalmente ha cobrado vida propia. La gestión se ha extendido como un cáncer maligno, proliferando en los niveles intermedios, creando organizaciones kafkianas y justificando la necesidad de más directivos con títulos espurios. Esta sobreoferta de directivos requiere la creación de trabajo para mantenerlos ocupados, que es una de las razones por las que hay tantas reuniones sin alma, tortuosas y frívolas. Los directivos infectados por el virus del poder anhelan una audiencia cautiva en la que puedan pavonearse de sus plumas autoritarias para recordarnos lo ocupados que están.
Pero eso no es todo. David Graeber sostenía que las empresas (y las cada vez más hinchadas administraciones universitarias) funcionan más como haciendas feudales que como máquinas de beneficios "magras y mezquinas". Los directivos feudales mantienen a sus subordinados ocupados generando un aluvión de trabajo a menudo innecesario: rellenando formularios burocráticos, distribuyendo memorandos y correos electrónicos innecesarios, malgastando un tiempo valioso en la redacción de declaraciones de objetivos y valores sin sentido, exigiendo informes inútiles, evaluaciones tediosas y auditorías, imponiendo cursos de formación que aturden la mente y luego engatusando a todo el mundo para que "trabaje en equipo". La presencia de directivos que se deleitan repartiendo estas tareas sin sentido -a los que Graeber llamó Taskmasters o Box Tickers- es un signo claro de lo que él llamaría una situación de "trabajo de mierda", en la que los directivos o sus subordinados podrían considerar que sus funciones son más perniciosas que útiles para la sociedad, o simplemente inútiles. Pero muchos directivos probablemente nunca lo admitirían.
Un aspecto crítico de lo que Graeber llamó feudalismo gerencial es mantener al trabajador atado a su escritorio. El feudalismo empresarial moderno paga por un empleado a tiempo completo, de 9 a 5, cuya presencia física en la oficina no sólo es supuestamente esencial para las operaciones (¡o "colaboración espontánea"!), sino que se espera su lealtad en todo momento. La pandemia de Covid causó estragos en este acuerdo. La pandemia supuso un gran experimento repentino para muchas empresas, especialmente las de los sectores financiero, científico e informático, cuyos empleados (a veces casi todos) de repente trabajaban desde casa. Sin embargo, el trabajo se realizaba sin comprometer la calidad ni la productividad, a menudo en menos de ocho horas, y entre paseos con el perro, el cuidado de los niños y hornear pan, incluso con algunos empleados que empezaban a trabajar de forma paralela. Y sin embargo, según la Sociedad de Gestión de Recursos Humanos, y como se informa en el artículo de la BBC "Lo que los jefes piensan realmente sobre el trabajo a distancia", "la friolera del 72% de los directivos que actualmente supervisan a trabajadores a distancia preferirían que todos sus subordinados estuvieran en la oficina". No es de extrañar, por tanto, que muchas empresas -incluidas las grandes firmas tecnológicas hipster Google, Meta (antes Facebook), Apple y Amazon, las primeras en adoptar el trabajo a distancia- hayan empezado a exigir a sus empleados que vuelvan a la oficina. Incluso los directivos de Zoom, la empresa de videoconferencias a distancia que facilitó reuniones remotas a más de 300 millones de personas al día durante la pandemia, han exigido a sus empleados locales de la zona de la bahía que vuelvan a la oficina, alegando la necesidad de un "enfoque híbrido estructurado" que mantenga "a los equipos conectados y trabajando de forma eficiente".
Este giro corporativo probablemente tenga algo que ver con el ansia de poder corpóreo de los directivos. (¿Se imaginan al tutelar y gestor corporativo por excelencia Don Draper de Mad Men obteniendo su dosis de poder a través de Zoom?). Con el trabajo a distancia, los directivos pierden la potencia de sus diferencias de estatus y todas las señales informales que indican su rango, como decirle a un subordinado que se sienta en una estrecha y ruidosa oficina diáfana o en un cubículo deshumanizado que se pase a "charlar" al lujoso despacho del jefe.
Hizo falta una grave depresión económica para que George Pullman mostrara sus verdaderos colores, demostrando que su Pullman Town no tenía nada que ver con la mejora industrial, sino con la propiedad y el control de sus empleados. No es muy diferente de la sede corporativa de Google, el "GooglePlex" de 2 millones de pies cuadrados en Mountain View, California, que se diseñó para que pareciera un campus universitario que atiende todas las necesidades de los empleados. Cuenta con huertos ecológicos, docenas de restaurantes de alta gama con una gran variedad de cocinas étnicas, clases de cocina y lavanderías gratuitas, numerosos gimnasios, piscinas y otras instalaciones recreativas, clases de mindfulness y yoga, masajistas, servicio de autobús gratuito y charlas en Google con pensadores influyentes. Google también ofrece una habitación de hotel de 99 dólares para ayudar a los empleados en la transición a un horario de trabajo híbrido. ¿Por qué debería un empleado volver a casa? Este cautiverio total me recuerda al eslogan publicitario del Roach Motel: "las cucarachas entran... ¡pero no salen!".
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La escuela de negocios es una poderosa institución global que es responsable en gran medida de la formación de una clase directiva hambrienta de poder y formada profesionalmente. Las escuelas de negocios también son responsables de perpetuar la ideología de lo que se denomina capitalismo gerencial. Como explica Thomas Klikauer en su libro Managerialism: A Critique of an Ideology, es que "tanto [el capitalismo como la sociedad deberían] reflejar la forma en que se gestionan las empresas". En una sociedad organizada según la lógica corporativa, los grupos y las instituciones funcionarán esencialmente para lograr un crecimiento y una rentabilidad sin fin, los imperativos de todas las corporaciones. Como ha explicado el antropólogo económico Jason Hickel, "en el capitalismo, el 'crecimiento' no consiste en aumentar la producción para satisfacer las necesidades humanas. Se trata de aumentar la producción para extraer y acumular beneficios. Ese es el objetivo primordial". Ese beneficio, explica, sólo se consigue mediante la explotación humana y la extracción masiva de recursos naturales, lo que sencillamente no es sostenible desde el punto de vista ecológico.
Como el gerencialismo se ha extendido tan profundamente en la sociedad, su efecto ha sido anestesiar la vida cotidiana hasta el punto de que muchas personas no pueden imaginar una forma alternativa de organizarse. "Cualquier oposición seria al gerencialismo" ha sido "aniquilada", escribe Klikauer, que plantea una pregunta incómodamente conmovedora: sin alternativas al gerencialismo, ¿acabarán "el calentamiento global, el cambio climático, el vandalismo medioambiental corporativo, el agotamiento de los recursos y el paso del pico [de producción ...] de petróleo con la raza humana"?
La servidumbre al gerencialismo conforma el currículo oculto de todas las disciplinas de las escuelas de negocios, ya sean finanzas, economía, gestión, marketing, negocios internacionales y ciencias de la decisión y sistemas de información. Mientras se mantenga intacta la relación de codependencia entre las escuelas de negocios y las corporaciones y élites que tienen un gran interés en mantener una sociedad que funcione según la lógica del "mercado", la escuela de negocios seguirá siendo, como ha advertido Martin Parker, una "institución peligrosa". Es especialmente peligrosa porque su misión principal es mantener el statu quo, perpetuando la creencia de que no hay alternativa al capitalismo de gestión, razón por la cual la "academia" de negocios está casi vacía de cualquier erudición crítica y pensamiento independiente. Hasta que no se cuestione seriamente esta ideología asumida, las escuelas de negocios seguirán siendo los templos del capitalismo, adoctrinando a los estudiantes en la liturgia del gerencialismo corporativo para que ellos, los obedientes servidores ordenados del poder, sigan fielmente comprometidos con el mantenimiento del statu quo.
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Cerrarlas
Desvincular la escuela de negocios de las estrechas garras del capitalismo parece un reto quijotesco, pero hay maneras de avanzar. Para estos puntos, me he inspirado libremente en Shut Down the Business School de Martin Parker, así como en mi entrevista con él.
En primer lugar, las escuelas de negocios deben renunciar a su lealtad sectaria a la idea de que el gerencialismo corporativo es la única forma viable de organizar a los seres humanos. No quiero decir que debamos continuar con los numerosos intentos fallidos de "reformar" las escuelas de negocios. En lugar de intentar pintar los labios a un cerdo elitista, tenemos que hacer una revisión y reinvención completas, cortando el cordón umbilical con el gerencialismo. Esto significa educar a organizadores, no a gestores, creando, como pide Parker, nuevas "escuelas para organizar". El objetivo más amplio de esa educación progresista sería implicar a los estudiantes en la lucha por organizar una sociedad democrática, ofreciendo una vigorosa pedagogía crítica que no se pliegue a la lógica del mercado. Ciertamente, hay muchas formas de organizar a la gente de manera más justa, equitativa y humana que la forma corporativa. Una educación amplia expondría a los estudiantes a formas alternativas de organización, como las cooperativas propiedad de los trabajadores, las organizaciones de ayuda mutua, las economías locales y descentralizadas que no superan la capacidad de carga ecológica de su biorregión, los sindicatos, las economías de regalo, las democracias tribales directas, el procomún, las comunas anarquistas, la autoorganización y las organizaciones emergentes durante los desastres naturales, por no hablar de lo que se podría aprender de la historia y la antropología.
En segundo lugar, las escuelas de negocios deben dejar de perpetuar el mito del "estudiante como cliente". En el caso de la educación, los clientes no "siempre tienen razón". De hecho, a menudo ignoran lo que necesitan saber. ¿Para qué obtener un título si ya presumen de conocer la materia? Por otra parte, el "estudiante como cliente" es un adagio insidioso y erróneo que enmarca la educación universitaria como una mercancía utilitaria y comercializable. Esta mentalidad de oveja que mueve la cola ha llevado a centrarse excesivamente en la enseñanza de "habilidades" y "competencias" que los estudiantes necesitan para acceder a un puesto de trabajo. En este sentido, la educación empresarial y de gestión no es más que una escuela de formación profesional para acceder a puestos de trabajo en empresas. (Por mucho que se hable del "estudiante como cliente", las escuelas de negocios parecen hacer oídos sordos cuando se trata del hecho de que la mayoría de los Gen Zers desconfían del capitalismo, con un 54% albergando una opinión negativa en 2021). Este tipo de educación empresarial produce, como escribió Max Weber en su famoso lamento, "especialistas sin espíritu, sensualistas sin corazón".
¿No es de extrañar, entonces, que los estudiantes universitarios de empresariales y los de MBA sean los mayores tramposos de la universidad? Mono ve, mono hace. Las escuelas de negocios transmiten un compromiso ideológico con la "cuenta de resultados", y algunos estudiantes pueden aprender que el éxito significa hacer lo que sea necesario para conseguir el trabajo, incluso si eso significa hacer trampas. Y la creciente presión entre los profesores de las escuelas de negocios para contar simplemente el número de publicaciones en revistas revisadas por pares como métrica para obtener la acreditación o simplemente para aumentar la reputación crea incentivos para publicar investigaciones fraudulentas. No deja de ser irónico que el profesor de economía conductual Dan Ariely, de la Escuela de Negocios Duke Fuqua, y la profesora de la Escuela de Negocios de Harvard Francesca Gino, ambos conocidas superestrellas académicas por sus investigaciones sobre la honradez y el engaño, fueran acusados de fabricar los datos de sus investigaciones.
Por último, las escuelas de negocios deben reconocer honestamente que se han convertido en cómplices de la destrucción de nuestro planeta, incluso cuando afirman estar trabajando para abordar el problema del cambio climático. Los esfuerzos por hacer que los estudios empresariales reflejen la "sostenibilidad" nunca pierden de vista, como escribe Andrew Hoffman, profesor de empresa sostenible, en el Financial Times, "la cuenta de resultados", "el argumento comercial" o las oportunidades de obtener "ventajas de mercado al abordar el cambio climático". Y aunque 800 escuelas de negocios se han subido al carro de la sostenibilidad y el medio ambiente, lo social y la gobernanza (ESG), estos programas son, en el mejor de los casos, tiritas impotentes y, en el peor, meros escaparates y estratagemas de marketing de moda para captar futuros estudiantes. La humanidad se enfrenta a un colapso climático inminente, a una desigualdad masiva, al debilitamiento de las democracias y al crecimiento del extremismo ideológico, a la escasez de alimentos, agua y energía, a conflictos civiles y disturbios, a migraciones masivas forzadas y a la inestabilidad financiera, todo lo cual contribuye al deterioro de la salud mental y el bienestar de las personas. Los "certificados de sostenibilidad" y otros retoques de los planes de estudios existentes difícilmente están a la altura de estos retos.
Los profesores de las escuelas de negocios deben dejar de engañarse a sí mismos y despertar a la cruda realidad de que su profesión es parte del problema. Como escribió Hannah Arendt, "la triste verdad del asunto es que la mayor parte del mal lo hacen personas que nunca decidieron ser o hacer ni el mal ni el bien". Absortos en la ideología del capitalismo de gestión, demasiados profesores de empresariales son, por utilizar la expresión de Arendt, "aterradoramente normales", complacientes con su carrera y satisfechos de sí mismos, engañados al creer que publicando tonterías ofuscadoras, teóricas y abstractas en revistas pseudocientíficas revisadas por pares (que sólo leen un puñado de otros académicos) desde sus elevadas perchas están teniendo un "impacto" en el mundo real. La mayoría de los académicos empresariales que conozco han enterrado la cabeza en la arena, acordonando sus valores personales, su conciencia moral y sus preocupaciones éticas. Esta estrategia de evasión, por supuesto, no hace sino exacerbar el estrés y la alienación del profesorado. (Los profesores que deseen desertar deben dar un giro de 180 grados y convertirse en intelectuales públicos comprometidos, transformándose en voces de resistencia.
Las escuelas de organización pueden sonar utópicas, pero en realidad es algo bueno. El "utopismo de oposición", como defiende el especialista en educación crítica Henry Giroux, es el antídoto contra el capitalismo de gestión. Pero es muy poco probable que las escuelas de negocios de Estados Unidos, dado lo atrincheradas que están en la dirección corporativa, lideren el camino. Es mucho más probable que las escuelas de organización echen raíces en los países socialdemócratas, que ya han sentado las bases para ese cambio. Han aprendido del movimiento de democracia industrial en Europa Occidental, que sancionó los derechos legales de los empleados a participar en la toma de decisiones y en la elaboración de políticas empresariales que afectan a su empleo, ingresos y calidad de vida laboral, junto con el poder de dar o negar su consentimiento a los cambios en el lugar de trabajo -lo que a menudo se conoce como "codeterminación".
¿Qué pueden hacer entonces los profesores de empresariales estadounidenses que sufren el síndrome de Estocolmo? Podrían empezar por mirar con lupa su título: Doctorado en Filosofía. Eso es filosofía, no ideología. Sí, philo-sophia, que, para los antiguos griegos, es el amor a la sabiduría. La filosofía difiere de la ideología en que se ocupa de la formación del carácter, de la disciplina de la investigación, de plantear preguntas críticas y de interrogar a la historia, en lugar de limitarse a informar o adoctrinar. Es raro encontrar este tipo de profesiones filosóficas en las aulas de empresariales. ¿Se enseña a los estudiantes de empresariales la historia de los movimientos obreros o cómo se construyó el capitalismo estadounidense sobre las espaldas de los trabajadores esclavizados en las plantaciones? ¿Aprenden los estudiantes de contabilidad que las hojas de cálculo Excel tienen sus raíces en los campos de trabajo de los esclavos estadounidenses? ¿Y las carreras de finanzas? ¿Llegan a debatir los méritos de la racionalidad económica, la teoría económica dominante, "libre de valores" y moralmente en bancarrota que sostiene que los actores se comportan de manera racional y eficiente maximizando sus propios intereses, incluso si eso significa mentir, engañar o robar para acumular riqueza? ¿Se reta a los estudiantes a plantearse cuestiones críticas sobre el poder de los directivos y la legitimidad de las corporaciones oligárquicas? Por supuesto que no. "El gerencialismo como ideología", lamenta Klikauer, "no sirve a la verdad, sino que inventa el conocimiento al servicio del poder". Y como concluía Loren Baritz al final de su eterno libro de 1960, Los servidores del poder, la disposición de los profesores de empresariales "a servir al poder en lugar de a la mente" los convierte en "un caso de estudio de manipulación por consentimiento." Así que la pregunta sigue en pie. ¿A qué amo seguirán sirviendo los profesores de ciencias empresariales, al gerencialismo como ideología o a la filosofía de la organización? Por el bien de la especie humana y del planeta, esperemos que no sea al primero durante mucho más tiempo.
Notas:
[1] Explicando la democracia en el lugar de trabajo, o "libertad industrial", James Green, autor de The Devil of Here in These Hills (El diablo de aquí en estas colinas), un libro sobre el conflicto laboral en la minería del carbón, señala: "El gran dilema social, como dijo Louis Brandeis, el gran abogado del pueblo, [...] era la cuestión de la libertad industrial. Los trabajadores estadounidenses dejaban atrás la Constitución cuando iban a trabajar a una acería o a una mina de carbón. No podían levantarse y dar un discurso contra el jefe. ¿Era esta la manera de hacer las cosas en Estados Unidos? ¿O se debía permitir a los trabajadores llevar la Constitución, la Carta de Derechos, al lugar de trabajo? Y Brandeis, por supuesto, pensó que sí, y que debería haber algo llamado democracia industrial o libertad industrial. Y eso puso de relieve el choque fundamental de la época". Marvin R. Weisbord, en Productive Workplaces, se pregunta: "¿Le sorprende que los trabajadores se comprometan poco con lugares de trabajo en los que tienen poco que decir sobre su trabajo? [...] ¿Nos socializaron [las expectativas de productividad de los trabajadores] desde el jardín de infancia, estudiando las hazañas de los fundadores de Estados Unidos? ¿Es sorprendente que la cuestión central de la productividad se haya planteado a menudo como la tensión entre el liderazgo autoritario y el participativo? Así definieron los revolucionarios estadounidenses su conflicto con el loco rey Jorge III. El hecho [es] que la libre expresión, la responsabilidad mutua, el autocontrol y la participación de los empleados en el diseño del trabajo se asocian con un mayor rendimiento, menos estrés y empresas más viables....".
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